(一)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到重要性
在德國學(xué)術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)鏈管理一般是指面向最終顧客需求的對(duì)產(chǎn)品從計(jì)劃、供貨商選擇、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸配送直至回購的過程優(yōu)化。物流是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理涉及商品的大部分價(jià)值鏈，它超越行業(yè)，要求所有參與者緊密合作。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于降低采購成本、縮短交貨時(shí)間、減少產(chǎn)品庫存、提高供應(yīng)商忠誠度和服務(wù)水平。
德國企業(yè)的物流管理經(jīng)歷了以下階段：
1970年代(傳統(tǒng)物流，目標(biāo)是優(yōu)化各環(huán)節(jié)功能)：采購——運(yùn)輸、轉(zhuǎn)運(yùn)、倉儲(chǔ)——生產(chǎn)——運(yùn)輸、轉(zhuǎn)運(yùn)、倉儲(chǔ)——銷售；
1980年代(橫向交叉物流，目標(biāo)是優(yōu)化訂單)：采購——傳統(tǒng)物流——生產(chǎn)——傳統(tǒng)物流——營銷——客戶；
1990年代(價(jià)值鏈整合物流，目標(biāo)是優(yōu)化價(jià)值鏈)：客戶來單——研發(fā)(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——采購(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——生產(chǎn)(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——配送(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——回收(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——客戶；
21世紀(jì)(全球化價(jià)值鏈整合物流，目標(biāo)是建立和優(yōu)化全球網(wǎng)絡(luò))。
據(jù)調(diào)查，81%的德國企業(yè)認(rèn)為實(shí)行供應(yīng)鏈管理將提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但只有超過20%的企業(yè)建立起了有效地供應(yīng)鏈管理，因?yàn)榈聡?5%的企業(yè)為中小企業(yè)，大企業(yè)和較大規(guī)模的中型企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理比較重視，而小企業(yè)受自身規(guī)模、實(shí)力所限基本上未建立起供應(yīng)鏈管理。另據(jù)統(tǒng)計(jì)，德國37—39%的大企業(yè)尚未擁有戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈。
德國供應(yīng)鏈管理總費(fèi)用一般占企業(yè)營業(yè)額的7%。實(shí)行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的利潤率為未實(shí)行企業(yè)的兩倍。實(shí)行供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)商，其平均利潤率為11%，個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)商平均利潤率為9%。
總體來看，相比美國等服務(wù)業(yè)強(qiáng)大的國家，德國企業(yè)，主要是中小企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理這一新生事物在實(shí)踐上還有一個(gè)接受的過程。
(二)供應(yīng)鏈管理企業(yè)的主要做法
1、SCOR模式
德國實(shí)行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)以大型企業(yè)居多，它們都有自己完整的供應(yīng)鏈，自行管理整合。供應(yīng)鏈一般采用SCOR模型。SCOR模型由美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)推薦，可用優(yōu)化企業(yè)目前的供應(yīng)鏈。它超越了企業(yè)和部門的邊界，關(guān)注供應(yīng)鏈上下游伙伴關(guān)系，注重關(guān)聯(lián)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系和高效運(yùn)營。
2、合同物流模式
德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所說的第三方物流(3pl)，從合同執(zhí)行方角度來看類似于香港的“利豐模式”。簡(jiǎn)單地說，合同物流就是生產(chǎn)商或者零售商同物流企業(yè)簽訂較為長期的合同，把整個(gè)物流環(huán)節(jié)外包的模式。
合同物流模式在德國較為流行，特別是在出口型企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中。據(jù)Kompass企業(yè)交流網(wǎng)站不完全統(tǒng)計(jì)，德國有合同物流企業(yè)700余家，其中不僅有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業(yè)。這些企業(yè)同客戶一般簽訂3—5年的合同，從產(chǎn)品計(jì)劃階段開始就較深入地進(jìn)入到客戶的產(chǎn)品價(jià)值鏈，通過自己的專業(yè)服務(wù)為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。德國的合同物流企業(yè)主要活躍在汽車、紡織、食品和冷凍制品以及制藥行業(yè)。2008年，德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的市場(chǎng)規(guī)模為810億歐元，其中將近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理外包趨勢(shì)明顯減緩。2005年時(shí)曾達(dá)到高峰，很多企業(yè)把整條供應(yīng)鏈都外包出去。但根據(jù)德國工業(yè)聯(lián)合會(huì)研究報(bào)告，2010年供應(yīng)鏈管理整體外包未出現(xiàn)增長，一些大企業(yè)將供應(yīng)鏈管理部分重新收回企業(yè)內(nèi)部。
(三)國家沒有扶植措施
德國是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家，除特殊情況外(比如經(jīng)濟(jì)危機(jī))政府對(duì)經(jīng)濟(jì)生活的干預(yù)較少。具體到供應(yīng)鏈管理企業(yè)行業(yè)，德國政府沒有直接的具體的扶持措施。
二、對(duì)我發(fā)展供應(yīng)鏈管理型外貿(mào)企業(yè)的建議
作為全球最大的制造業(yè)國家，我們不可能永遠(yuǎn)依靠人口紅利走低勞動(dòng)力成本之路。況且我國面臨的外貿(mào)環(huán)境日趨不容樂觀，針對(duì)中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家蔓延。我們的制造業(yè)企業(yè)要提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，努力占據(jù)全球價(jià)值鏈的兩個(gè)高端，即研發(fā)和銷售。我們要努力發(fā)展和促進(jìn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈管理型企業(yè)。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)可能不再是單純的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在的趨勢(shì)是，隨著全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐。我們可以考慮：
(一)大企業(yè)要努力優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈
中國企業(yè)正在走出去。要看到隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我們的大企業(yè)已經(jīng)有實(shí)力進(jìn)行全球采購。我們的企業(yè)要培養(yǎng)世界眼光，不能僅滿足于接單——生產(chǎn)——出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當(dāng)時(shí)條件下合適的模式，但只能帶來價(jià)值鏈最低的部分，已不能滿足外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需要。大企業(yè)要在全球范圍內(nèi)
加強(qiáng)對(duì)采購、供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸配送乃至國外銷售商選擇等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的研究，努力整合資源，打造跨國企業(yè)。郵政、鐵路、航空等具有天然優(yōu)勢(shì)的大型運(yùn)輸企業(yè)要努力依托自身優(yōu)勢(shì)，建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理服務(wù)部門或子公司，成為優(yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商。
(二)中小企業(yè)要努力融入到全球供應(yīng)鏈中去
對(duì)于中小企業(yè)，受自身實(shí)力所限，最現(xiàn)實(shí)的做法應(yīng)該是找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，成為本土大企業(yè)或者外國企業(yè)的供應(yīng)鏈中的一環(huán)。爭(zhēng)取獲得長期穩(wěn)定的合同，從而確保企業(yè)獲得規(guī)劃未來發(fā)展的基礎(chǔ)。
(三)要下大力氣關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題
可持續(xù)發(fā)展已成為世界性話題?？鐕髽I(yè)為了維護(hù)自身形象都十分關(guān)注環(huán)保、節(jié)能減排。是否取得某項(xiàng)綠色證書已成為跨國企業(yè)選擇供應(yīng)商的必要審核條件。我們的企業(yè)一定要加以重視，努力成為環(huán)境友好型企業(yè)。